5 практических по управлению и реструктуризации

Задание

Оцените, насколько часто в роли менеджера Вы бы совершали перечисленные ниже действия в соответствии со следующей шкалой:

• 1 – почти никогда;

• 2 – очень редко;

• 3 – редко;

• 4 – от случая к случаю;

• 5 – часто;

• 6 – очень часто;

• 7 – почти всегда.

Проставьте выбранный Вами балл против каждого из описанных действий «В PОЛИ МЕНЕДЖЕРА Я БЫ…»:

1 Порождал новые идеи.

2 Оказывал влияние на вышестоящих.

3 Создавал в коллективе атмосферу, в которой можно продуктивно работать.

4 Пояснял людям цели их работы.

5 Помогал решать проблемы, связанные с организацией выполнения тех или иных задач (т.е. координировал действия многих людей).

6 Осуществлял регулярный контроль за выполнением работ.

7 Облегчал процесс достижения согласия между многими подчиненными.

8 Внимательно выслушивал подчиненных.

9 Экспериментировал с новыми идеями и концепциями.

10 Влиял на решения, принимаемые на вышестоящих уровнях.

11 Развивал в людях продуктивную уверенность в своих силах.

12 Развивал и сообщал подчиненным стратегические планы.

13 Вносил организацию и порядок в руководимую мною группу.

14 Разрабатывал систему оценки и контроля выполнения заданий подчиненными.

15 Уделял внимание анализу и совместной работе по разрешению противоречий, возникающих между подчиненными.

16 Проявлял сочувствие и заботу, работая с подчиненными.

17 Решал проблемы творчески и разумно.

18 Устанавливал контакты с вышестоящими людьми и организациями.

19 Добивался того, чтобы люди работали продуктивно.

20 Обсуждал взгляды и мнения подчиненных, придавая этому должное значение.

21 Предвидел проблемы, избегал кризисов.

22 Находился в курсе того, что происходит в подчиненном мне коллективе.

23 Помогал людям высказывать различные мнения и приходить к согласию.

24 Обращался с каждым человеком заботливо и с участием.

25 Искал возможностей усовершенствовать что-то, внедрить новые идеи.

26 Убеждал вышестоящих в эффективности новых идей.

27 Развивал в других стремление к достижениям.

28 Объяснял подчиненным, какие цели и направления работ являются приоритетными.

29 Помогал людям планировать, организовывать, координировать их усилия.

30 Контролировал, как выполняются задания, как идет продвижение к целям.

31 Способствовал открытому выражению мнений.

32 Проявлял внимание к нуждам подчиненных.

Обработайте результаты с помощью следующей таблицы 1.

Таблица 1 – Обработка результатов

Роль Номера утверждений Итог

НОВАТОР (1 + 9 + 17 + 25)/ 4 = -

БРОКЕР (2 + 10 + 18 + 26)/ 4 = -

РЕЖИССЕР (3 + 11 + 19 + 27)/ 4 = -

ДИРЕКТОР (4 + 12 + 20 + 28)/ 4 = -

КООРДИНАТОР (5 + 13 + 21 + 29)/ 4 = -

КОНТРОЛЕР (6 + 14 + 22 + 30)/ 4 = -

ФАСИЛИТАТОР (7 + 15 + 23 + 31)/ 4 = -

УЧИТЕЛЬ (8 + 16 + 24 + 32)/ 4 = -

Скачать таблицы в формате .doc.

Составьте свой профиль (архетип) менеджера, согласно рисунку 1.



Рисунок 1 – Создание архетипа менеджера

Описание ролей менеджеров представлено в таблице 2 и дано их краткое описание. Сделайте выводы.

Таблица 2 – Роли менеджеров

Описание роли Сильные стороны Трудности

Координатор. От менеджера как координатора ожидаются действия по сохранению структуры и плавного бесперебойного течения процессов. На человека в этой роли можно положиться, Поведение включает заботу о продолжении событий, минимизацию срывов и неполадок, исполнение «бумажной» работы, анализ и оценка отчетов Способность обеспечить стабильность, контроль и непрерывность процесс Излишек: настаивает на имеющемся положении вещей, нечувствителен к изменениям.

Недостаток: система становится нестабильной.

Контролер. От менеджера как контролера ожидается знание того, что происходит в рабочей группе, соблюдаются ли правила, получены ли выделенные квоты ресурсов. У контролера страсть к деталям и хорошие способности к рациональному анализу. В поведение проявляется внимание к техническим деталям, умелая работа с текущей информацией, логика в решении проблем Налаживает систему оценки на местах. Представляет собой формальную сторону менеджмента как искусства Излишек: настаивает на процедурных моментах, чистоте, точности в оценке совершенных ошибок.

Недостаток: обнаруживаются дефициты информации, необходимой для принятия решений и совершенствования измерительных процедур.

Фасилитатор. От фасилитатора ожидается, что он будет поощрять коллективные усилия и способствовать единению людей и командной работе, а также помогать в разрешении межличностных конфликтов. В поведении проявляется способность быть посредником при разногласиях, вплоть до использования специальных приемов снижения конфликтности, и умение способствовать созданию подходящей атмосферы, добиваясь включенности людей. Фасилитатор «облегчает» решение проблем в группе. Способность управлять конфликтом, строить командную работу через открытое обсуждение и участие работников в принятии решения Излишек: групповое принятие решений неэффективно, слишком много совещаний.

Недостаток: низкий моральный дух в организации, немотивированные работники, недостаточная коммуникация.

Учитель. От учителя ожидают участия в развитии людей, этому способствует его эмпатия и направленность на других. В этой роли менеджер помогает, проявляет участие и чувствительность, является доступным, открытым и справедливым. Играя эту роль, он слушает, поддерживает справедливые требования, выражает признательность. Он видит людей как человеческие ресурсы организации, которые должны развиваться. Руководитель помогает приобретать навыки, способствует обучению и формированию планов развития людей. Способность мотивировать и воодушевлять людей, забота о развитии и личностном росте работников Излишек: чрезмерная податливость, каждый занимается «своим» делом, не учитывая как это сказывается на организации в целом.

Недостаток: мало внимания развитию людей.

Новатор. От менеджера как новатора ожидается умение способствовать изменениям и помогать адаптироваться к ним. В противоположность соблюдающему правила и очень тщательному Контролеру, роль Новатора требует творческих способностей и умения мечтать, фантазировать, предвидеть возможные нововведения и вносить их в жизнь. Способность к обновлению, изменению и адаптации Излишек: истощающее экспериментаторство.

Недостаток: консервативность, игнорирование внешних факторов.

Брокер. От менеджера как брокера ожидается проведение разумной внешней политики и получения необходимых ресурсов. Для осуществления этой роли необходимо быть проницательным и уметь убеждать, быть влиятельным и обладать властью. Имидж, внешность и репутация также важны. Как брокер руководитель встречается с представителями других организаций, ведет переговоры, занимается маркетингом и представляет свою фирму Ему также приходится выступать, приобретать ресурсы, заниматься согласованием вопросов. Способность оказывать влияние, вести переговоры получать необходимые ресурсы Излишек: поведение определяется прагматическими целями, недостаток ценностей и идеалов.

Недостаток: мало настойчивости и ресурсов для воплощения идей.

Режиссер. От менеджера как режиссера ожидается сильная ориентация на работу, на выполняемое задание и большая личная заинтересованность, энергия, вовлеченность в деятельность организации. Эта роль предполагает умение увлечь и мотивировать подчиненных, чтобы они брали на себя ответственность и выполняли порученное с высокой результативностью Роль состоит в том, чтобы стимулировать рабочие группы к более качественному выполнению поставленных задач Способность достигать поставленных целей, извлекать выгоду, побуждать к действиям Излишек: ведет к падению духа, истощению.

Недостаток: низкая продуктивность, проблемы решаются слабо.

Директор. От менеджера как директора ожидается осуществление прежде всего постановки целей и планирования, это человек принимающий решения и ясно доносящий их до подчиненных. Он видит проблемы, выбирает альтернативы, ставит цели, устанавливает правила, определяет роли и задания, инструктирует. Способность определять цели, планировать, устанавливать приоритеты, прояснять ситуацию, обеспечивать структуру Излишек: ведет к зарегулированности, недостаточному вниманию к нуждам людей.

Недостаток: нерешительность, неясная политика.

Анализ группы с низкими баллами привел к появлению семи архетипов неэффективного управления, описание которых дано ниже.

Хаотично адаптирующиеся

Первый кластер состоит из людей, получивших оценки выше средних по тем ролям, которые соответствуют верхней половине модели конкурирующих ценностей и оценки, ниже средних по ролям нижней половины модели. Самый низкий балл по роли Координатора. Из качественных описаний этих людей следует, что им свойственно сокращать все административные процессы, они невнимательны к деталям, и стремятся быстро, на скорую руку уладить возникающие прорехи и трудности. Часто они занимают высокие позиции в организациях, (выше, чем средний руководитель), что особенно удивительно, так как их образовательный уровень невысок (часто они не имеют даже диплома о высшем образовании). Однако способности, связанные с ценностями двух верхних квадрантов нашей модели помогают им делать карьеру и, не имея достаточного образования. Но, в конце концов, их ограничения, связанные с дефицитом ролей левого нижнего угла, начинают играть свою роль и в итоге их деятельности воспринимается как неэффективная.

Шлифующие координаторы

Представители этого кластера являют собой полную противоположность предыдущему. Их оценки выше среднего по ролям нижней половины структуры и ниже среднего по ролям верхней половины. Их описывают как консервативных, негибких, недалеких людей, которые настаивают на подчинении правилам и ожидают конформного поведения от своих подчиненных… Этот кластер формируется преимущественно из мужчин, имеющих высокий образовательный уровень (законченное высшее образование), но занимающих средние и ниже среднего уровни управления в организациях. Сильные стороны этих людей (нижний левый квадрант) все же не перевешивают недостатков, связанных с дефицитами в общении с людьми и по отношению к новациям и, в результате, они рассматриваются как неэффективные менеджеры.

Тонущие работоголики

Люди, попавшие в этот кластер, превышают по баллам средний уровень только в одной роли – Режиссера. Особенно низкий балл они получают как Фасилитаторы, Учителя, Новаторы, Брокеры и Директора. По описаниям, они относятся к работе с навязчивом упорством, болезненно чувствительны к критике, не способны делегировать ответственность, увязают в деталях и слишком формальны в отношениях с подчиненными. Такая конфигурация встречается на всех уровнях управления. Неэффективные женщины-менеджеры чаще всего оказываются в этом кластере (36%). Такие менеджеры воспринимаются как неэффективные, потому что они считают, что должны сделать всю работу сами и потому что их возможности направлять работу дpугих людей ограничены.

Крайне непродуктивные

Люди, попавшие в этот кластер, имеют низкие оценки по всем ролям. Их баллы ниже минус единицы по всем правым ролям структуры, особенно для них характерна низкая выраженность роли Режиссера. Эти люди воспринимаются как низкопродуктивные и невовлеченные в работу. Они занимают оборонительную позицию по отношению ко всем вопросам и возникающим проблемам, «огрызаются» на людей, отвечают коротко и настаивают на своем последнем слове. Люди этого кластера занимают два самых низких уровня управления (70%). Их поведение провоцирует наиболее низкие оценки и негативные комментарии со стороны респондентов.

Технически некомпетентные

Хотя эти люди и достигают средних баллов по Брокерской и Режиссерской ролям, остальные роли им не по плечу. Они не могут обеспечить координацию усилий своих подчиненных, определить цели работы, но им также не удается работа с людьми и работа в меняющихся условиях. И хотя их описывают как экстерналов (то есть ориентирующихся на внешнее окружение), они воспринимаются другими людьми как ненадежные, незаинтересованные, а их поведение как непредсказуемое. Эти люди в тенденции занимают скорее срединные и высокие уровни управления. Они воспринимаются как неэффективные, потому что, занимаясь такими внешними проблемами как маркетинг или политика фирмы, они демонстрируют некомпетентность в технических вопросах и не имеют навыков управления группами.

Навязчивые контролеры

Люди, попавшие в этот кластер, имеют низкий балл по всем ролям, кроме роли Контролера, а вот в этой роли их балл очень высок. Они воспринимаются как абсолютно нетерпимые и являющиеся рабами мелочей. Обычно представителями этого кластера являются мужчины, никто из них не достигает высокого управленческого уровня. Они неэффективны, потому что поглощены мелочами контроля и отчетности и непродуктивны во всех остальных направлениях работы руководителя.

Дезорганизованные экстерналы

Люди из этого кластера имеют баллы выше средних по двум ролям из восьми. Это роли верхнего правого квадранта диаграммы. Они почти на одно стандартное отклонение превышают срединное значение по роли Брокера. Однако имеют очень низкие баллы как Директор, Координатор, Контролер, Фасилитатор, и Учитель. Этих людей описывают как неогранизованных и уступчивых. Они занимают, как правило, верхние позиции в управлении, но их считают неэффективными, так как они неряшливы в деталях работы и распускают людей.

Анализ групп людей, получивших высокие баллы и воспринимаемых в целом как эффективные менеджеры, позволил выявить шесть кластеров, представленых ниже.

Концептуальные режиссеры

Девять человек, попавшие в первый кластер, отличаются в лучшую сторону почти на стандартное отклонения по шести ролям из восьми. Однако в роли Координатора они получили лишь среднее значение, а в роли Контролера спустились почти на стандартное отклонение ниже средних баллов. В качественных описаниях они выглядят как имеющие концептуальное мышление и хорошо работающие с идеями. У них часто появляются интересные идеи, и они умеют их продавать (убеждать других). С этим согласуется также их высокий образовательный уровень, 78% людей этого кластера закончили университет, это больше, чем в любом другом кластере. Большинство из них занимает положение выше среднего в управленческой иерархии. Итак, эти люди имеют высокую профессиональную подготовку, навыки концептуального мышления, они ориентированы на результат, но уделяют незначительное внимание деталям, – такие менеджеры воспринимаются как эффективные.

Агрессивно стремящиеся к достижениям

Люди из этого кластера имеют высокие баллы по четырем ролям нижней половины структуры конкурирующих ценностей и также показывают своей сильной стороной роль Новатора. Но они имеют баллы ниже среднего по остальным ролям. Особенно им не удается роль Фасилитатора. Они выглядят людьми, имеющими широкие технические знания и навыки координации, но воспринимаются как нечувствительные бюрократы. Интересно, что все люди, попавшие в этот кластер являются менеджерами среднего уровня и это единственный кластер эффективного менеджмента, в который не попали женщины.

Мирные строители команд

Руководители, попавшие в этот кластер имеют балльные оценки выше средних по шести ролям из восьми. Не выделяются они из среднего уровня только в ролях Брокера и Режиссера. В данных им описаниях, они выступают сохраняющими спокойствия в напряженных ситуациях. Им удается улаживать конфликты, давать людям возможность почувствовать себя частью коллектива. Этот кластер на втором месте по количеству попавших в него руководителей двух верхних уровней управления (67%) и по количеству людей, имеющих высшее образование (67%). Таким образом, здесь оказали занимающие высокое положение, квалифицированные люди, умеющие оставаться спокойными в кризисных ситуациях и воспринимающиеся своими подчиненными как высокоэффективные.

Способные к длительным усилиям

Профиль людей, попавших в этот кластер, изменчив. В целом, они имеют высокие баллы по ролям Новатора, Режиссера, Контролера и Фасилитатора и средние по ролям Учителя, Директора и Координатора. Как видим, в каждом квадранте они имеют роли с высоким балльным значением, но и со средним значением также. Их описывают как чрезвычайно много вкладывающих в работу, умеющих работать с большой интенсивностью. Они почти навязчивы в личном стремлении много работать и требованиях усердной работы от окружающих. У них бывают проблемы с людьми, не желающими отдаваться работе с таким рвением как они сами. Как правило, это руководители среднего и выше среднего уровней управления.

Открытые адаптирующиеся

Эти люди имеют высокие баллы по четырем верхним ролям модели (Фасилитатор, Учитель, Новатор, Брокер). По остальным ролям они получают средние балльные значения, что же касается роли Новатора, то она у людей данной группы бывает выражена меньше чем в среднем по выборке. В качественных описаниях данных этим людям, они представлены как очень открытые, разумные, с ними легко иметь дело, однако они имеют тенденцию слишком много позволять своим подчиненным. Такой тип руководителей встречается на самых низких уровнях управления (57%) и на самых высоких (43%), на средних же уровнях – в меньшей мере.

Мастера своего дела

В этот кластер попали люди, балльные оценки которых на стандартное отклонение превышают средний уровень по всем ролям. Из характеристик, данных этим менеджерам, как правило, в восторженных тонах, вырастает образ превосходного руководителя. И хотя у каждого отдельного человека указывались отдельные недостатки, оказалось, что в качественных описаниях этих людей нет повторяющейся темы ни об одном из возможных недостатков, то есть, нет слабости, которая была бы присуща всем им одновременно. Три четверти попавших в этот кластер людей являются менеджерами наивысшего и высокого уровней управления. И хотя две трети этих людей мужчины, но большинство женщин, названных эффективными руководителями, попали в эту группы (46% всех эффективных женщин-менеджеров в данной выборке). Этих людей можно считать высоко эффективными, так как они удачно справляются со всеми ролями. Видимо они преодолели свойственные и им в прошлом слепые пятна и стали мастерами своего дела.