КЕЙС «Продажи и обслуживание»

Предлагаю обсудить кейс с точки зрения Change Managementа.

Каждому участнику необходимо проработать хотя бы пару инструментов/моделей СНМ. В курсе

"Анализ готовности.. " , например, их очень много.

КЕЙС «Продажи и обслуживание»

Компания «Х» пять лет занимается производством и продажей некоего технологического

оборудования. Основные потребители продукции компании - юридические лица (магазины,

предприятия и т.п.)

Изначально системой менеджмента предусматривалась персональная ответственность

каждого менеджера за полное сопровождение клиента: с момента продажи до постпродажного

обслуживания. Менеджеры получали зарплату, процент от продаж, надбавку - 30% от зарплаты

за постпродажное обслуживание и значительный годовой бонус за отсутствие рекламаций от

клиентов. Рабочий день в подразделении с 9 до 18 часов, однако часто приходится

задерживаться на работе.

Проанализировав сегодняшнюю ситуацию на рынке в 2017 г. (есть перспектива дальнейшего

развития бизнеса, ряд конкурентов «сошел со сцены» ) и свое конкурентное окружение

(несколько крупных компаний объявили себя банкротами), руководство компании приняло

решение о захвате освободившейся доли рынка. Для того, чтобы все «свободные» клиенты

стали клиентами компании, было принято решение «сверху» о проведении внутренней

реорганизации клиентского подразделения:

• отдел дробится на два новых – отдел продаж (который фокусируется на привлечении новых

клиентов и обеспечивает намеченный темп роста клиентов) и отдел постпродажного

обслуживания (который фокусируется на решении задачи «одна точка входа» на период

постпродажного обслуживания);

• рабочий день постпродажной службы подразумевает работу в две смены и «перекрывает»

всю неделю 12*7 (многие торговые точки работают, включая выходные).;

• руководство «дает добро» на найм двух новых сотрудников в службу постпродажного

сопровождения.

В результате компания ожидает увеличения объема продаж и рост качества постпродажного

обслуживания, в том числе и за счет фокусировки сотрудников отделов на ключевом для них

направлении деятельности.

Соответственно, изменится и система оплаты: менеджеры отдела продаж будут получать

процент от продаж, а менеджеры постпродажного обслуживания – бонус за отсутствие

рекламаций от клиентов. Уровень вознаграждения сотрудников отделов получается примерно

одинаковый, и при должной активной работе менеджеры практически ничего не теряют в

деньгах.

О данном нововведении было объявлено на общем собрании сотрудников подразделения.

Однако сотрудники подразделения выдвинули протест против такого разделения, мотивация

сотрудников заключалась в следующем:

«Глупо все ломать, у нас с клиентами сложились доверительные отношения, я хорошо знаю

своих клиентов и знаю, как в работе подстроиться под их настроение и нрав. Смена менеджера

для клиента стресс, уверен, что вы потеряете часть клиентов», - заявил Иванов

«Я нарабатывал своих клиентов годы, и что опять все начинать сначала? Чтобы не потерять в

зарплате я должен теперь работать 24 часа в сутки», - поддержал Михайлов

«Мне вообще кажется, что решение неправильное. Клиент хочет получать комплексную услугу

из одних рук. Ему неудобно у одного человека покупать, а у другого обслуживаться. Не

получится ли так, что в результате никто ни за что не отвечает?» - высказал свое мнение

Попов

«Полагаю, что ни я, ни коллеги, не согласятся на переход на две смены, это нарушение

трудового контракта! Вы вообще считали, сколько запросов поступает по выходным?» -

раздраженно заметил Самсонян.

После совещания руководство взяло тайм-аут для анализа обратной связи.

Что, если опираться на материалы модуля, было сделано не так, и как можно и нужно

ситуацию, вышедшую из берегов, вернуть в конструктивное русло?