Контрольная работа. Операционный менеджмент

ОМ. Задание ВК-1.1.



ОЗНАКОМЬТЕСЬ С ПРЕДЛОЖЕННЫМ МАТЕРИАЛОМ И ОТВЕТЬТЕ НА СЛЕДУЮЩИЕ

ВОПРОСЫ:

1 В чем состоят различия между операционным менеджментом, исследованием операций и

научной организацией управления? Чем отличается операционный менеджмент от

производственного инжиниринга?

2 Чем отличаются принципы операционного менеджмента от правил поведения работника в

организации и принципов управления университетом,котором вы учитесь?

3 Просмотрите объявления о вакансиях и оцените перспективы приема на работу

операционного менеджера с небольшим опытом работы в данной области.

4 Какие факты свидетельствуют о возрождении в наши дни интереса к операционному

менеджменту?

5 Опишите взаимосвязь "вход- преобразование—выход" для следующих операционных

систем:

- авиакомпания;

- тюрьма;

- филиал банка;

- главный офис крупного банка.

ОМ. Задание ВК-2.2.



Письменно коротко ответьте на предложенные вопросы.



Обоснуйте, где это необходимо, свои ответы:

1

Возможна ли ситуация, когда фабрика выпускает высококачественную продукцию, ее

производство характеризуется надежностью и гибкостью, а потребители все же

высказывают недовольство?

2

Почему любой фирме, работающей в сфере услуг, необходимо стремиться достичь

мирового уровня обслуживания, даже если она не конкурирует с компаниями за

пределами своей страны? Какова роль Интернета в этом вопросе?

3

Какие основные конкурентные показатели связаны с операционной стратегией? Как

изменилась их значимость за последние годы?

4

Опишите для каждого из основных конкурентных показателей соответствующие им

уникальные характеристики рыночной ниши.

5

В прошлом доллар временами ослабевал по сравнению с другими валютами, такими

как иена, марка и фунт. Это стимулировало экспорт. Почему опора на ослабевший

доллар в долгосрочной перспективе наилучшим образом способствует разрешению

проблемы конкурентоспособности в краткосрочной перспективе?

6

Как вы считаете, обладают ли такие учреждения, как бизнес-школы, какими-либо

конкурентными приоритетами?

7

Почему "правильная" операционная стратегия фирм, конкурирующих на

международном уровне, должна непрерывно корректироваться?

8

Что подразумевается под выражениями "победитель заказа" и "квалификатор заказа"?

Какая компания стала "победителем заказа" при вашей последней покупке товара и

почему?

9

Почему производительность компании причисляют к "относительным" критериям?

10 Какие показатели производительности отражают качество продукции, сроки выполнения

заказа и гибкость?

11 Какими критериями должен руководствоваться управленческий персонал при выборе

конкретного показателя производительности?

Задание ВК-3.11



Ознакомьтесь с предложенными кейсами и ответьте на приведенные после них вопросы:

1 Компания выпускала в 2002 году две модели автомобилей — Deluxe и Limited. В

приведенной ниже таблице перечислены такие данные, как количество проданных

автомобилей, цены автомобилей и стоимость одного часа трудозатрат для каждого

автомобиля. На основе этих данных определите, какой была производительность труда в

трудозатратах и долларах в процессе изготовления каждой из этих моделей. Объясните,

какие проблемы связаны с этими показателями.

Количество Стоимость за единицу (долл.)

Модель Deluxe Продано 4000 автомобилей 8000 за автомобиль

Модель Limited Продано 6000 автомобилей 9500 за автомобиль

Затраты труда, Deluxe 20 000 часов 12 за час

Затраты труда, Limited 30 000 часов 14 за час2. Американская промышленная компания,

имеющая филиал за рубежом, в некоей развивающейся стране (Less-Developed Country —

LDC), предоставила следующие результаты своей деятельности.

США LDC

100/ 20

20 /15

$20 000/ FC20 000

Объемы продаж (тыс. единиц) /Затраты труда (тыс. часов)

Сырье (затраты указаны в соответствующей местной валюте)/Использование основного

оборудования (тыс. часов)



Вычислите частные показатели производительности труда и использования капитала для

компании и филиала. Не кажется ли вам, что полученные результаты не дают ясной

картины эффективности их работы?



Теперь вычислите многофакторные показатели производительности труда и

использования капитала.



И наконец, вычислите показатели производительности использования сырья (количество

единиц на 1 долл., при курсе $1 = FC19). Объясните, по каким причинам данный

показатель выше в филиале.

2 Электронная компания производит устройства радиосвязи. Компания только что завершила

производство заказов по двум контрактам. Контракт для военно-морского флота

предусматривал производство 2300 устройств, на изготовлении которых было занято 25

рабочих, потративших на выполнение заказа две недели (по 40 часов в неделю). Контракт для

армии предусматривал производство 5500 устройств, на производстве которых было занято

35 рабочих,потративших три недели.



При выполнении какого контракта производительность рабочих была выше?

3 Продажи розничного магазина в апреле составили 45 тыс., а в мае — 56 тыс. долл. В

магазине постоянно работает восемь работников, занятых полный рабочий день (по 40 часов

в неделю). В апреле магазин дополнительно нанял еще семь временных работников, занятых

неполный день, работавших по десять часов в неделю, а в мае — восемь работников,

занятых неполный рабочий день, работавших по пятнадцать часов в неделю.



Используя объемы продаж в качестве основного показателя и при условии, что в каждом

месяце четыре недели, определить, на сколько изменилась производительность в мае по

сравнению с апрелем?

4 Компания-курьер в 2001 году ежедневно доставляла 103 тыс. посылок, при том, что

среднее количество водителей составляло 84 человека. В 2002 году фирма доставила 112

тыс. посылок, используя труд 96 водителей.



Как изменилась производительность в 2002 году по сравнению с 2001 годом?

5 Ресторан быстрого питания продает гамбургеры, чизбургеры и сэндвичи с курицей.

Ресторан приравнивает один чизбургер к 1,25 гамбургера, а один сэндвич с курицей — к 0,8

гамбургера. В настоящее время штат сотрудников насчитывает пять работников, занятых

полный рабочий день (по со-рок часов в неделю).



Если ресторан продает 700 гамбургеров, 900 чизбургеров и 500 сэндвичей с курицей за

неделю, какова его производительность?



Какова была бы производительность, если бы ресторан продавал в неделю по 700 единиц

каждого продукта (всего 2100 единиц)?

Задание ВК 4.1



Проанализируйте ситуацию в организации

КОМПАНИЯ LASIK VISION

На пике своего успеха в конце 2010 года компания Lasik Vision насчитывала свыше

тридцати клиник, работавших в Северной Америке, и по масштабам деятельности

уступала лишь TLC Laser Eye Centers, расположенной в Торонто, штат Онтарио, сеть

клиник которой достигла 62 Доктор Хьюго Саттон, хирург-офтальмолог и по

совместительству профессор Колумбийского университета, и Майкл Хэндерсон

основали Lasik Vision в 1997 году. Прежде, с 1978 года Саттон работал в собственной

клинике, первоначально специализирующейся на хирургии катаракты. С тех пор новые

технологии с использованием эксимерного лазера превратили коррекцию

близорукости, дальнозоркости и астигматизма, основанную на хирургическом

изменении контуров роговой оболочки с наложением швов, из рискованной в реальное

избавление от недуга для пациентов, которые могли потратить на операцию 5000 долл.

После операции пациент мог навсегда снять очки или контактные линзы. Новая

эффективная процедура реабилитации, разработанная Саттоном, позволила

существенно снизить стоимость операции, что стало еще более привлекательно для

пациентов. В 1991 году совместно с двумя другими хирургами д-р Саттон основал

собственную клинику лазерной хирур¬гии. К 1996 году хирургия компании Lasik Vision

добилась необычайного успеха и окончательно отбила клиентов у клиник,

применявших старые методы лечения, требовавшие для реабилитации пациентов

нескольких месяцев.

В это время Майкл Хэндерсон, хороший исполнитель и супруг одной из па¬циенток,

стал сближаться с Саттоном. Последний вспоминает, что "Хэндерсон почувствовал,

что наша технология хирургии — необычайно перспективна и с ней можно пойти

далеко. Он полагал, что мы не использовали все ее возможности и слишком медленно

продвигались вперед". Поскольку Саттон самостоятельно выполнял все операции в

клинике и был весьма утомлен работой, предложение Хэндерсона о его участии в деле

прозвучало весьма привлекательно. В результате, в июне 1997 года Майкл Хэндерсон

объединил компанию Саттона и ТМХ Laser Vision Canada Inc, став вице-президентом.

М. Хэндерсон сразу занялся реинжинирингом сложившегося процесса лазерной

микрохирургии, считая его основой успеха. Он добился увольнения нескольких

служащих, тем самым увеличив нагрузку на оставшихся сотрудников. Для повышения

эффективности Хэндерсон решил избавиться от дорогостоящего оборудования.

Например, он был против установки ультразвукового сканера, необходимого для

измерения индивидуальных характеристик роговых оболочек пациентов. Такой сканер

был основой успеха методики Lasik Vision. В тот раз д-р Саттон заставил Хэндерсона

пересмотреть это решение, но многие идеи последнего все же были воплощены в

жизнь.

Сложившийся порядок предполагал, что пациенты попадают в клинику по

рекомендации своих врачей-офтальмологов. Эти же врачи обеспечивали после

операционный уход за пациентами, получая часть денег из тех 4000—5000 долл.,

которые пациенты платили в клинике за операцию. Новые порядки Хэндерсона вообще

исключили офтальмологов из процесса. Каждый этап по уходу за пациентами был

строго регламентирован. Пациенты напрямую завлекались с помощью агрессивной

рекламы и низкой цены — всего 2995 долл., что было гораздо дешевле, чем у

конкурентов. В феврале 1998 года Хэндерсон перевел дело на систему массового

обслуживания. Конкуренты, придерживавшиеся традиционных методов ведения

бизнеса, как клиника TLC, производили операции в меньших объемах (TLC по-

прежнему в своем бизнесе использовала офтальмологов).

В то время Саттон также увлекся агрессивным завоеванием рынка. По словам одного

его коллеги, д-ра Дэна Рейнстейна, "...по характеру Хьюго — первооткрыватель. Это

значит, что его деятельность наверняка никогда не станет консервативной". К

сожалению, многих пациентов не информировали должным образом о том, что они

далеко неидеальные кандидаты для хирургического вмешательства. Некоторые

пациенты, пострадавшие в процессе операции, стали обращаться в суд. В результате в

августе 1998 года B.C. College of Physicians and Surgeons неожиданно публично заявил

о том, что Саттон "согласился на внесение изменений в свою практику, и добровольно

принял решение не оперировать категории пациентов с высоким риском".

На фоне проблем д-ра Саттона, в апреле 1999 года Хэндерсон стал президентом и

управляющим высшего ранга и принялся за расширение компании, начав публичную

продажу ее акций. Фактически это расширение начиналось с Торонто в сентябре 1998

года, затем, два месяца спустя, — Калгари. В результате до сентябре 1999 года

Хэндерсоном было открыто еще восемь клиник. Хэндерсон принял за основу стратегии

цену услуг. В рекламных объявлениях на телевидении Хэндерсон лично расхваливал

Lasik Vision Corporation, задавая вопрос: "Зачем платить больше?", стоя на фоне

огромного плаката с надписью: "1475 долл. за один глаз". К началу 2009 года цена

упала до 1598 долл. за оба глаза, но Хэндерсон хотел видеть ее еще более низкой. Одно

из его рекламных объявлений обещало цену, равную 999 долл., с уточнением,

напечатанным очень мелким шрифтом, о том, что остальные 599 долл. должны быть

уплачены в качестве дополнительных расходов. В результате такого поведения

рекламное агентство Advertising Standards Canada потребовало у компании выплатить

штраф.

В декабре 2009 года Хэндерсон объявил о своем намерении ускорить темпы

расширения компании. Начиная с марта 2000 года Lasik Vision должна была начать

новую волну расширения клиник, предусматривающую открытие около двадцати

клиник в США — по одной новой клинике в неделю. Предполагалась стандартизация

всего процесса оказания услуг, начиная с дизайна приемных и заканчивая распорядком

и процедурой консультаций и лазерных операций. Это был единственный путь,

который мог обеспечить достаточный уход и качество при большом потоке пациентов.

Другие доктора ответили на вызов, придумав хитроумную систему оплаты и тренинга,

чтобы помешать Саттону и другим специалистам обеспечить надлежащее качество во

всех отделениях компании.

Расширение и развитие компании происходило в тот период, когда между докторами и

Хэндерсоном назревал конфликт, вызванный финансовыми и управленческими

неурядицами. Хэндерсон бессовестно присваивал доходы компании. Последней

каплей стала аудиторская проверка компании Lasik Vision в июне 2000 года,

проводимая Price WaterhouseCoopers, в ходе которой аудиторская фирма выразила

свое недоумение по поводу размаха злоупотреблений Хэндерсона, и он был уволен.

Впоследствии Хэндерсон предъявил иск компании Lasik Vision и д-ру Саттону за

небрежность, допущенную в ходе операции на его собственных глазах, сделанную в

марте 1998 года, в результате которой, по его словам, его зрение ухудшилось. Д-р

Рейнстейн признает, что у Хэндерсона действительно обострились проблемы со

зрением, но проблема заключалась в том, что Хэндерсон не понимал разницы между

осложнением и небрежностью. "Возможно, мы и не должны ожидать такого понимания

от Хэндерсона, поскольку он не доктор, — говорит Рейнстейн. — Он удивительный

человек. Я многому научился, работая с ним".

К 2001 году отрасль погрязла в отвратительной ценовой войне, начатой Lasik Vision

(многие компаниями тратили от 10 до 13% дохода на рекламу), в которую TLC даже

вовлекла профессионального игрока в гольф Тигера Вудса, подписавшему с

компанией многолетний контракт на удостоверение качества операций TLC. Акции Lasik

Vision упали в цене с 6 долл. в апреле 1999 года до приблизительно одной десятой

части этой суммы в декабре 2010 года. Но в конце концов рынок стабилизировался.

31 января 2001 года Globe and Mail сообщило о том, что Lasik Vision была приобретена

компанией-перекупщиком Icon Laser Eye Centers. В то время Lasik Vision стала

называться " Dell Computer лазерной коррекции зрения": "Мы предлагаем

высококачественный продукт клиентам напрямую и мы не берем плату за

обследование, не снижая качества". TLC на это отреагировала: "Очевидно, что это

полный крах бизнеса и моделей клиник Lasik Vision, который привел компанию к столь

плачевному финансовому состоянию, и крик отчаяния Lasik Vision". Примерно в это же

время лос-анджелесская Aris Vision приобрела контроль над Gimbel Vision International

(Калгари).

28 августа 2011 года Toronto Globe сообщила об объединении двух ведущих ком-паний

по лазерной коррекции — TLC Laser Centers и Laser Vision Centers Inc, Сент-Луис. Также

было упомянуто, что эти две компании отказались участвовать в це¬новой войне,

начатой Lasik Vision, которая, по иронии судьбы, привела Lasik Vision и ее нового

владельца, Icon Laser Eye Centers, к банкротству.

полный крах бизнеса и моделей клиник Lasik Vision, который привел компанию к столь

плачевному финансовому состоянию, и крик отчаяния Lasik Vision". Примерно в это же

время лос-анджелесская Aris Vision приобрела контроль над Gimbel Vision International

(Калгари).

28 августа 2011 года Toronto Globe сообщила об объединении двух ведущих ком-паний

по лазерной коррекции — TLC Laser Centers и Laser Vision Centers Inc, Сент-Луис. Также

было упомянуто, что эти две компании отказались участвовать в це¬новой войне,

начатой Lasik Vision, которая, по иронии судьбы, привела Lasik Vision и ее нового

владельца, Icon Laser Eye Centers, к банкротству.

5 Кинотеатр Bijou Theatre, специализируется на прокате старых фильмов. Зрители

прибывают в кинотеатр с интенсивностью сто человек в час. Билетер затрачивает на

обслуживание одного человека в среднем по тридцать секунд. Обслуживание включает

отметку печатью на парковочной квитанции, без которой водитель не сможет поставить

машину на стоянку кинотеатра, а также компостирование карточек постоянного посетителя.

(Из-за этих дополнительных услуг многие клиенты опаздывают на сеанс.)



Каково среднее время ожидания в очереди?



Как изменится время ожидания в очереди, если руководство кинотеатра наймет еще

одного билетера, который будет заниматься исключительно проверкой и

компостированием входных билетов, что приведет к уменьшению времени обслуживания

до двадцать секунд?



Будет ли время ожидания меньше аналогичного показателя, полученного при ответе на

вопрос Ь), если открыть второе окошко (подразумевается, что служащие в каждом из этих

окошек будут выполнять все три функции)?

6 Для поддержки акции "Неделя национального здоровья" Кардиологическая ассоциация

планирует на некоторое время установить в торговом центре Mall бесплатный аппарат для

измерения кровяного давления. Опыт прежних лет показал, что в среднем измерить давление

приходит десять человек в час. Исходные условия: входящий поток описывается

распределением Пуассона и является бесконечной генеральной совокупностью; на

обслуживание одного человека уходит пять минут; длина очереди — бесконечная;

дисциплина очереди — "первым прибыл, первым обслужен".



Какое среднее ожидаемое число клиентов будет стоять в очереди?



Сколько клиентов в среднем будет находиться в системе?



Сколько времени в среднем клиент проведет в очереди?



Сколько времени в среднем займет у клиента измерение кровяного давления (включая

время ожидания в очереди)?



Предполагается, что в выходные дни интенсивность входящего потока увеличится до

двенадцати человек в час. Как это повлияет на количество клиентов в очереди?