Методы психологической диагностики и тестирования в психологическом консультировании

Case Study. Александр Петросян, М17-510, 2018 г.

Применение методологии обнаружения и проверки стратегических допущений (Strategic Assumption Surfacing and Testing – SAST) в рамках слёта КПИ.

Введение:

Недавно в Росатоме возникла инициатива создания КПИ – команд поддержки изменений. Сама по себе идея не нова, однако в последние годы она активнее продвигается, и ей оказывается всё большая поддержка руководства. Суть – во всех дивизионах и на всех предприятиях, где есть желающие, проводятся встречи, основная идея которых – собрать вместе людей, стремящихся улучшить существующие процессы или привнести что-то новое в деятельность компании. Я являюсь частью команды, разрабатывающей корпоративный мессенджер для внутренних коммуникаций, и наша команда присутствовала на слёте КПИ в инжиниринговом дивизионе. Там мы нашли единомышленников, а также функционального заказчика для мессенджера. По итогам дивизиональных слётов было решено провести общий отраслевой слёт, на котором наша команда также присутствовала. В течение трёх дней проводились различные мероприятия, направленные на командообразование, совместную работу, генерацию идей и выработку возможных путей взаимодействия. После изучения методологии SAST, я отметил, что некоторые принципы этой методологии были использованы устроителями слёта при организации работ, однако, на ряду с этим, были и упущения. Поэтому в рамках данного кейса я предполагаю рассмотреть как можно было бы применить подход SAST для того чтобы решить проблему, связанную с организацией взаимодействия большого количества людей для совместной выработки идей относительно возможных путей кооперации.

Как было:

Всего на слёте было около 100 различных проектов, каждый из которых представляли в среднем 2-3 человека. Проекты были по разным направлениям, таким как безопасность, цифровизация, наука, адаптация, корпоративная культура, строительство и т.п. (всего около восьми направлений) Первый день был полностью посвящен командообразованию. Была проведена игра, направленная на улучшение навыков совместной кооперации. Никакого обсуждения самих проектов и их сути не было.

Во второй день работы была организована следующим образом. В начале все направления были отделены друг от друга и участники каждого из направлений разошлись по отдельным комнатам. В каждой комнате были все участники одного направления. Далее участникам, представляющим разные проекты, предлагалось познакомиться с другими участниками и их проектами, после чего определить наиболее сонаправленные по тематике проекты и образовать небольшие кооперации. Внутри этих коопераций предполагалось обсуждение каждого из участвующих проектов, формирование общих целей и подходов к их достижению. Затем каждая из коопераций презентовала итоги обсуждения перед другими кооперациями, после чего была возможна некоторая перетасовка внутри направления.

Следующий этап состоял во взаимодействии между направлениями. Участникам каждого проекта (не кооперации(!), хотя это и не запрещалось) было предложено свободно общаться с участниками других проектов любых направлений, чтобы найти единомышленников, лучше понять ситуацию в других дивизионах и образовать более крупные и многосторонние кооперации. По итогам этого взаимодействия действительно были сформированы бОльшие кооперации, которым требовалось подготовить презентацию, а также иллюстрацию итогового проекта на 1 слайде фиксированного формата. Эти презентации и были представлены руководство Росатома в третий день слёта.

На мой взгляд, формат хоть и выглядит интересным, однако не слишком способствует достижению целей совместной проработки идей и путей решения проблем. Применение системного подхода могло бы улучшить процессы и повысить качество результатов работы.

Ввиду характера проблемы и её сложности, представляется возможным использование методологии SAST для её решения.

Как предлагается:

Что из описанного соответствует методологии SAST?

Касательно принципов методологии можно сказать следующее. Принцип участия был соблюден. Принципы противостояния и интеграции также, хотя и не так явно. Поддержки управленческого мышления можно считать, что не было.

По стадиям. Изначальное разделение команд по направлениям и схожим интересам вполне соответствует первому этапу методологии. Также совместное обсуждение идей, их критика и попытка лучше понять идеи друг друга вписываются в концепцию SAST. На этапе взаимодействия между направлениями было организовано нечто похожее на диалектическую дискуссию, однако, не в полной мере. Ввиду этого этап синтеза также был размыт.

Какие проблемы можно выделить в том, как все было проведено?

На мой взгляд, основной проблемой является нечёткость целей, в том смысле, что они не были до конца осознанны участниками слёта. Также сказалось отсутствие управленческого модерирования процессов. Выбранный формат взаимодействия и требования к презентации вполне понятны, но не позволяют максимально использовать все имеющиеся ресурсы. Если же в качестве целей слёта рассматривать улучшение коммуникаций и повышение уровня осведомлённости сотрудников о том, что происходит в других дивизионах и в корпорации в целом, то тут можно считать что эти цели были достигнуты, хотя опять же лучшая организация процессов помогла бы добиться более качественных результатов.

Как можно было бы все организовать?

Важно правильно выставить цели и донести их до всех участвующих сторон. Также важно организовать правильный менеджмент всех процессов на всех этапах.

Касательно принципов методологии:

 участие – вовлекать в процесс нужно не только рядовых сотрудников, но и руководство разных уровней (это было частично сделано, но в самом конце а не входе обсуждения и проработки идей). Понятное дело, что это проблематично, но без этого добиться какого-либо значимого результата практически нереально, или по крайней мере это займет гораздо больше времени.

 противостояние – здесь важно правильно выстроить процесс, для чего требуется поддержка менеджмента. Смысл в том, чтобы найти максимально противоположные проекты и точки зрения и столкнуть их при этом сделать это достаточно грамотно, чтобы была возможна продуктивная дискуссия.

 интеграция - принцип сильно завязан на двух предыдущих. Если считать что принципы выше выполняются, то интеграция также потребует поддержки руководства и правильного менеджмента процесса. Однако задача получения консенсуса весьма непроста, и может потребовать какого-либо вмешательства с уровня выше, что не вполне вписываются в концепцию методологии и является слабым местом её применения в рассматриваемом кейсе.

 поддержка управленческого мышления – здесь важно вовлечение руководства и менеджмента разных уровней во все процессы. Это также сложно и трудоемко и требует серьёзного администрирования всей деятельности, однако, в случае успеха, может принести результат.

Стадии методологии:

 формирование групп – это было сделано, и если добавить более четкое прояснение целей и более качественную организацию со стороны менеджмента, можно считать этап вполне выполненным

 анализ предположений – эту стадию нужно было выделить четче, однако она требует участия руководства, что не всегда легко может быть обеспечено. Тем не менее, если на этой стадии использовать методы, ассоциируемые с методологией SAST, такие как анализ стейкхолдеров, спецификация предположений и оценка предположений, это позволит серьезно улучшить результаты.

 диалектическая дискуссия – стадия сильно завязана на предыдущие, и даже в случае четкого их выполнения, требует серьезных усилий со стороны менеджмента. Однако правильно выстроенный дискурс необходим и является залогом успеха всего мероприятия.

 синтез – также полностью опирающаяся на предыдущие стадия, на которой возможно и не получить целостной и компромиссной картины, удовлетворяющей все стороны. Здесь стоит отметить, что в рамках данного кейса к синтезу хоть и необходимо стремиться, однако сами по себе предыдущие стадии с получаемыми на них результатами могут нести в себе не меньшую ценность, чем непосредственный результат синтеза.

Итог.

Применение принципов, стадий и инструментов методологии SAST в рамках проведения отраслевого слёта КПИ позволило бы добиться больших результатов в плане обсуждения основных направлений взаимодействия и выработки путей решения имеющихся проблем. Для этого потребовалось бы улучшение организации процессов со стороны менеджмента и вовлечение во все процессы большего числа сторон, в частности, руководства компании.