Общий менеджмент

Компания:

Компания «Toolmechanics» специализируется на оптовой торговле

строительным, сварочным, окрасочным, оборудованием, а также

электроинструментом. Компания существует с 2003 года. По некоторым товарным

направлениям занимает не менее 40% рынка. Поставщиками компании являются

азиатские и российские компании, а также представительства западноевропейских

компаний в России.

Аннотация:

Решение кейса предполагает проведение анализа последствий реорганизации

подразделений в коммерческой организации и выработке решений по преодолению

возникающих в результате этого проблем. Рассматриваемая ситуация позволяет на

конкретном примере проследить, каким образом реорганизационные процессы в

компании обусловливают изменения ее стратегии, отношений с персоналом и

результатов деятельности.

Целью изучения настоящего кейса является формирование у обучающихся

понимания того, что реорганизация одного или нескольких подразделений

компании носит стратегический характер и оказывает непосредственное влияние

на взаимодействие компании с сотрудниками, их мотивацию и результаты

деятельности.

Ключевые слова:

Организационная структура, реорганизация, стратегия, отношения с

персоналом, результаты деятельности компании.

2

Ситуация:

Стратегия компании направлена на увеличение объёмов продаж и доли

рынка. Клиентами компании являются региональные дилеры и дистрибуторы. За

последние два года компания увеличивала объёмы продаж на 50% в год.

До 2010 года в компании существовала классическая функциональная

структура управления (рис. 1). Основными подразделениями в этой структуре были

коммерческий отдел, занимавшийся продажами и закупками, склад для хранения

продукции и отдел логистики. Контроль работы всех отделов осуществлялся

генеральным директором и бухгалтерией.

Рис. 1 Организационная структура компании «Toolmechanics» до реструктуризации

Менеджеры по закупкам занимались закупками товара и контролем поставок,

менеджеры по продажам – прямыми продажами клиентам, начальник отдела

логистики – контролем доставки заказов клиентам, начальник коммерческого

отдела отвечал за объем продаж перед директором и по сальдо расчетов с

клиентами перед главным бухгалтером.

К 2010 году, когда у компании уже насчитывалось более 400 активных

клиентов, генеральный директор выдвинул предложение по реорганизации

коммерческого отдела. В основу реорганизации была положена идея разделения

работы с клиентами в зависимости от их значимости для компании. В соответствии

с предложением директора за существующим коммерческим отделом закреплялись

крупные клиенты, а новый коммерческий отдел, в который был принят новый

сотрудник на должность начальника отдела, должен был работать со средними и

Генеральный директор

Отдел логистики

продаж

Склад

Коммерческий отдел

закупок

Бухгалтерия

Менеджеры

по закупкам

Менеджеры

по продажам

3

малыми клиентами. Менеджерам по продажам было предложено либо остаться на

прежних местах, либо перейти в новый отдел. Почти все сотрудники предпочли

остаться в своем отделе под руководством прежнего руководителя. Новый отдел

оказался на 80% укомплектованным новыми сотрудниками.

Был также создан отдел закупок, который возглавил один из опытных

менеджеров по закупкам, имевший большой опыт работы с поставщиками

компании. Отдел закупок стал взаимодействовать с двумя коммерческими

отделами.

Рис. 2 Организационная структура компании «Toolmechanics»

после реструктуризации

Начало было многообещающим, каждый менеджер по продажам занимался

«своими» клиентами, сведения о которых поступали в общую базу данных, тем

самым между отделами была налажена работа по обмену информацией о

требованиях клиентов и их удовлетворенности, что позволяло делать определенные

прогнозы по будущим закупкам. Однако по прошествии трех месяцев начали

проявляться серьезные проблемы. Перед обоими отделами стояла единая

первостепенная задача – рост продаж. Руководством же компании приоритеты явно

отдавались работе с крупными клиентами, а начальник отдела закупок всегда

прислушивался к мнению руководства... В результате стали страдать сроки и

Генеральный директор

Отдел логистики

Склад

Коммерческий отдел продаж по

работе с крупными клиентами

Бухгалтерия

Коммерческий отдел продаж по

работе со средними и малыми

клиентами

Отдел закупок

4

качество поставок продукции по заказам средних и малых клиентов. Объемы

продаж нового отдела неуклонно сокращались, а финансовые результаты по

третьему кварталу 2010 года у нового отдела оказались отрицательными (табл. 1,

рис. 3,4).

Руководители обоих отделов почти перестали контактировать друг с другом,

сократился объем информации, вкладываемый в общую базу данных.

Руководитель старого отдела Комаров И.Е.: «Я не знаю, почему сотрудники

нового отдела ополчились на нас. Мы просто работаем, как работали, и наш успех –

это успех опытных профессионалов. В новый отдел пришли новички, люди без

соответствующего опыта, причем с непонятными амбициями и к тому же не вполне

устойчивые в эмоциональном плане. Мне кажется, что результат закономерен.

Просто в новом отделе не хватает опытных профессионалов. К тому же

руководитель тоже не отличается опытом…»

Руководитель нового отдела Петрушевский В.В.: «Все дело в том, что к нам

изначально стали относиться как к изгоям, не доверяли нам и вставляли палки в

колеса. Отдел закупок не обращал внимания на наши потребности. В результате

сроки поставки клиентам росли, оговоренные условия не выполнялись. Некоторые

новые клиенты отказывались от закупок в нашей компании, покидая ее навсегда.

Когда внутри компании препятствуют твоей работе, делят работников на людей

первого и второго сорта, работать становится трудно, а порой просто невозможно.

Я жалею, что принял предложение генерального директора и пришел в эту

компанию…»

Начались интриги и борьба за внимание директора к проблемам только

своего отдела, за ресурсы, за благосклонность начальника отдела закупок. К концу

четвертого месяца реорганизации выяснилось, что в результате утаивания новым

отделом информации о претензиях клиентов к одному из видов промышленного

6

оборудования оказался сорванным крупный контракт, подготовленный

сотрудниками старого коммерческого отдела.

На собрании, которое организовал генеральный директор по «разбору

ситуации» сотрудники нового отдела открыто высказывали свои претензии и

руководству компании, и отделу закупок. Наибольшие споры возникли по вопросам

общей стратегии компании и по ответственности отделов за сбор и анализ

маркетинговой информации. Результатом собрания стало сокращение 50%

сотрудников нового отдела.

Основная проблема, таким образом, состоит в том, что реорганизация работы

отдела продаж, его разделение на два относительно самостоятельных отдела,

привела практически к коллапсу работы с клиентами и нарушила баланс внутри

компании, вызвав взаимные претензии одних работников к другим.

Вопросы:

1. Проанализируйте ситуацию и выявите ошибки, которые были допущены

руководством компании при реорганизации коммерческого отдела.

2. Есть ли необходимость в дальнейшей реструктуризации организационной

компании? Если да, то какие варианты реструктуризации на Ваш взгляд в данном

случае необходимы?

3. На что, по Вашему мнению, необходимо сделать упор в системе мотивации

сотрудников в сложившейся ситуации?

4. Какие ключевые компетенции компании Вы бы выделили? Как данные ключевые

компетенции могли бы изменить стратегию компании