Организационное проектирование и бизнес-моделирование контрольно-курсовое задание

Раздел 1 Кейс «Общие единицы».

Проведите анализ предложенной ситуации на предприятии

«Верафарм» и ответьте на вопросы. Разработан по материалам

статьи С. Алешиной «Общие единицы»

Кабинет директора по маркетингу компании «Верофарм» Германа Иноземцева увешан

престижными дипломами и сертификатами — в лучших традициях западных управленцев. У

стены шкафчик с образцами продукции: от витаминов до онкологических и противогрибковых

препаратов.

К сожалению, хотя скорее к счастью, опытом использования вашей продукции по-

хвастаться не могу.

—

Уверен, что этот продукт лейкопластырь «Унипласт» вам знаком.

Несмотря на прозаичность, пластыри — один из столпов бизнеса компании, на них

приходится около трети выручки (продукция компании занимает 80% российского рынка).

Они же — основа продуктовой линейки одной из бизнес-единиц (БЕ), на которые разделен

«Верофарм».

В вертикальной или, как ее еще называют, «линейно-функциональной» структуре

компания разочаровалась два года назад. Мотивы деления компании на бизнес-единицы

господин Иноземцев объясняет так: «Мы шли от рынка. У нас были разные портфели

препаратов и разные потребители. Вот и решили разделить бизнес на самостоятельные

направления. Правда, потом выяснилось, что они не вынесут дублирования функций. Тогда

родилась идея матричной структуры — симбиоза бизнес-единиц и функциональных

дирекций». В компании начался эксперимент.

Путь к матрице

Фармацевтическая компания «Верофарм» была основана в 1997 году на базе трех заво-

дов-производителей лекарственных препаратов: Воронежского, Белгородского и Покровского

(Владимирская область). Первые два года менеджмент занимался интеграцией разрозненных

активов, устанавливал контроль над собственностью. После того как этап становления был

пройден, в компании задумались о стратегии.

Причины и цели реорганизации структуры управления.

В то время отечественные фармацевтические компании производили в основном

дженерики — копии известных препаратов, для которых закончился срок действия патентной

защиты. Например, известные еще со времен СССР — анальгин, рибоксин, аспирин. Но со

временем зарабатывать на них становилось все труднее, конкуренция усиливалась, маржа сни-

жалась. Пора было искать свое место на рынке и обновлять портфель производимых

препаратов.

«Верофарм» сделал ставку на высокотехнологичное производство сложных продуктов.

Антон Парканский, генеральный директор ЗАО «Верофарм», вспоминает: «В какой-то

момент наши усилия по развитию технологий дали результат, и мы стали выпускать самое

большое количество новых препаратов в отрасли. Теперь надо было учиться продавать – а с

этим в прежней структуре были большие проблемы. В линейно-функциональной модели те,

кто принимает решения, находятся на самом верху – дальше всех и от менеджеров по

продуктам, и от рынка. В результате информация доходит до них слишком поздно».

Замедленная реакция обернулась для компании ослаблением позиций на ключевом для

нее рынке – тех самых лейкопластырей. Раньше «Верофарм» был едва не единственным их

производителем, занимал 90% рынка. А то, что пластыри начал успешно выпускать

«Новосибхимфарм», а за ним и другие производители, компания заметила только через год.

Результат – потеря 10% рынка. Этот случай наглядно показал, что если оперативно не передать

управление портфелями препаратов на месте, то компания может и вовсе потерять позиции.