Управление человеческими ресурсами   ККР

ЗАДАНИЕ 1

1. Сформулируйте 5-7 основных принципов кадровой политики Вашей организации (в целом или на примере одной из функций) Насколько она эффективна?

Кадровая политика предприятия – четкая система, позволяющая должным образом организовать управление персоналом, сочетающая в себе разные виды деятельности, направленные на формирование единого и слаженного трудового коллектива. Это сочетание актуальных теорий и различных основополагающих принципов, официальных позиций и разработанных методик, которые отражают сущность работы с персоналом, виды и способы организации этой работы [2].

К ней имеют отношение абсолютно все мероприятия, связанные с кадрами:

­ стиль руководства;

­ составление коллективного договора;

­ формулировка правил внутреннего трудового распорядка;

­ принципы подбора кадров;

­ особенности штатного расписания;

­ аттестация и обучение персонала;

­ мотивационные и дисциплинирующие меры;

­ перспективы служебного продвижения и др. [5]

Таким образом, кадровая политика – свод правил, которыми руководствуются представители организации во взаимодействии друг между другом и фирмой.

ООО «Регион-Профи» - фирма по производству и реализация металлоконструкций.

Численность персонала – 124 человека.

Принципы кадровой политики ООО «Регион-Профи»:

1) Эффективность. Этот принцип еще можно назвать окупаемостью, так как он основан на том, что все вложения в разработку и реализацию КПП должны покрываться доходами от экономической деятельности.

2) Комплексность. Означает, что политика работы с кадрами должна охватывать все категории работников и все области их деятельности. От менеджеров высшего звена до вспомогательного персонала.

3) Системность. То есть взаимосвязанность всех процессов управления кадрами, а также учет всех результатов (материальных и социальных, включая отрицательные) и влияние различных факторов на этот результат.

4) Методичность. Подразумевает тщательный анализ выбранных методов и решений с целью повышения эффективности и ухода от взаимоисключающих инструментов.

5) Инновационность. Предполагает применение всех доступных современных инструментов, которые помогают достигать поставленных целей с максимальной эффективностью. Распространенное название принципа — научность.

2. Приведите классификации различных программ обучения персонала. Охарактеризуйте их особенности. Сформулируйте критерии оценки их эффективности.

Все программы обучения можно разделить на 3 группы:

1) Программы подготовки кадров — планомерное краткосрочное обучение. Как правило, это курс, на котором знакомят с общими аспектами работы, правилами выполнения должностных обязанностей и прочими нюансами. Данный вид обучения подходит для подготовки работников низшего и среднего звена, к которым не предъявляются повышенные требования.

2) Программы повышения квалификации кадров — обучение персонала с целью усовершенствования имеющихся знаний, умений и навыков. Программы рассчитаны именно на то, чтобы специалист восполнил недостаток знаний, который образовался по причине изменений требований к должности, пересмотра технологий. Человек не приобретает новую процессию, а лишь повышает квалификацию.

3) Программы переподготовки кадров — обучение работников с целью приобретения новых знаний, умений и навыков. После прохождения курса сотрудник может занимать другую, в том числе вышестоящую должность. Например, бухгалтер становится финансистом, терапевт — врачом-лаборантом [1].

Виды программ обучения показаны на рисунке 1.

Рисунок 1 - Виды программ обучения с отрывом от работы и без него

Развитие сотрудников способствует росту и развитию организации, безболезненному внедрению новых технологий и продуктов.

Критерии эффективности обучения:

1) Объем приобретаемых работником знаний. Для его установления вводится форма отчетности, позволяющая определить объем новых усвоенных сотрудником знаний и его профессиональное развитие.

2) Отдача предлагаемых новаций. На основе приобретенных знаний и навыков работником вносятся рационализаторские предложения и инновации, степень рентабельности которых определяется экспертом.

3) Производительность труда после учебы. Экспертом проводится оценка значений производительности труда, объема выработки или сбыта продукции в зоне ответственности работника, завершившего учебную подготовку.

4) Удовлетворение руководства. Через месяц после образовательной подготовки руководитель сотрудника в анкете высказывает свое мнение о произошедших изменениях в работе подчиненного, на основе чего экспертом составляется свое мнение, связанное с корректностью выбранных учебных мероприятий.

5) Сокращение затрат. В процессе оценивания эксперт отталкивается на изменения в финансовых затратах и потерь времени на выполнение тех или иных операций [2].

Следует учитывать, что для каждого специалиста, в зависимости от программы обучения и специфики его работы, будут свои показатели. Если брать управленцев — от повышения их квалификации ожидается оптимизация бизнес-процессов, выход компании на новые рынки, пересмотр стратегии. Финансовые аналитики после обучения должны уметь оценивать риски и увеличивать прибыльность деятельности компании на рынке. После изучения финансового менеджмента сотрудники должны уметь диагностировать финансовое состояние компании и быстро принимать эффективные антикризисные решения.

3. Анализ конкретной ситуации

“ Равенство в оплате: новые и старые работники”

Евгений перешел два года назад на работу в инвестиционную компанию. При переходе его зарплата была в два раза выше, чем на прежнем месте работы.

Руководитель финансового отдела, где он работал в качестве финансового аналитика, был им вполне доволен. По результатам ежегодной оценки по итогам за первый год работы Евгений получил оценку “хорошо”, а за последний год работы его оценка была даже “отлично”.

Работа была интересной. Евгений связывал с компанией серьезные ожидания относительно своего карьерного роста. Он понимал, что его уважают и ценят, с ним советуются. Это давало ему большое моральное удовлетворение. Зарплата его в целом тоже устраивала. Он не поднимал вопроса об ее повышении, хотя понимал, что по истечении двух лет успешной работы он мог бы рассчитывать на прибавку в заработке. К тому же, как работник финансовой службы, он знал, что дела компании идут успешно, и она располагает возможностями для поощрения успешно работающих сотрудников. В следующем полугодии он решил поговорить об этом с руководителем отдела.

Однако вместо предполагаемого разговора спустя 4 месяца Евгений положил на стол руководителя финансовой службы заявление об уходе из компании.

Его решению предшествовало следующее обстоятельство. В отдел пришел новый сотрудник –Эдуард (причем на такую же должность, что занимал сам Евгений). В целом он показался Евгению человеком сообразительным, у него была хорошая теоретическая подготовка, аналитические способности. Однако в первое время ему поручили менее ответственную и серьезную работу, чем Евгению. Евгению часто приходилось подключаться к проектам Эдуарда на этапах их завершения. Но оставались и свои собственные проекты. Работы у Евгения стало больше. Он стал часто поздно задерживаться на работе. Возмущению Евгения не было предела, когда он случайно узнал, что Эдуарда приняли на работу с зарплатой, примерно на 30% выше, чем его собственная зарплата.

Евгений решил обсудить это с руководителем отдела. Он задал ему вопрос: “Как зарплата нового работника, не имеющего опыта работы в данной компании, оказалась выше, чем у самого Евгения и других опытных работников этой компании, находящихся на той же должности. На что тот ему ответил, что хотя он согласен с тем, что это не совсем справедливо, но для этого были весомые внешние обстоятельства объективного характера, которые вынуждают иногда организацию принимать такого рода несправедливые решения.

Евгению было трудно расставаться с компаний. Он понимал, что будет жалеть, но решил все же написать заявление об уходе из компании по собственному желанию.

Вопросы

1. Какие внешние “весомые объективные обстоятельства” могли способствовать формированию описанных выше несоответствий в уровне заработной платы сотрудников отдела?

Возможно, в данном случае компания использует подход «вознаграждение не за результат, а за потенциал специалиста. То есть высокий уровень денежного вознаграждения был установлен с учетом более высоко потенциала Эдуарда как специалиста по сравнению с более опытным, но имеющим меньший потенциал Евгением. При таком подходе к установлению уровня заработной платы основным критерием является не объем и сложность выполняемой работы непосредственно в настоящее время, а возможная польза, которую может принести данный специалист в будущем. Например, Эдуард вследствие недостаточности опыта пока уступает Евгению в решении текущих задач. Однако он в связи с более современным образованием владеет новейшими методиками решения задач в тех сферах, в которых Евгений не имеет даже какой-либо подготовки.

2. Какие причины и просчеты в области компенсационной политики внутри организации способствовали сложившимся диспропорциям в оплате труда работников?

По моему мнению, если компания при установлении уровня заработной платы ориентируется на подход, описанный в п.1, это является не просчетом, а продуманной политикой в части системы вознаграждения. Просчетом является то, что специалисты компании должны быть проинформированы о данном подходе, что будет мотивировать их кповышению своей квалификации и профессионализма.

3. Имели ли место подобного рода случаи в Вашей управленческой практике? Каковы возможные направления предупреждения подобного рода несоответствий. Что можно сделать для разрешения уже создавшегося противоречия?

В моей практике подобного рода случаи не имели место.

Возможные направления предупреждения подобного рода несоответствий: информирование сотрудников компании о принятом подходе к установлению уровня вознаграждения конкретному специалисту и предоставление им возможности повышения квалификации.

Соответственно, для разрешения уже создавшегося противоречия необходимо предложить Евгению пройти курс повышения квалификации за счет компании, и в случае его успешного прохождения повысить его вознаграждения до уровня Эдуарда.